序言：民營(yíng)企業(yè)融資可以說(shuō)是20年前的老課題了，籌融資和資金管理兩個(gè)話題要合二為一，民營(yíng)企業(yè)生命線全在于此。不同的理念決定了企業(yè)的不同的策略，也決定了企業(yè)的生存方式。第一部分講籌融資與資金管理的基本理念，第二部分按照時(shí)間線講籌融資的戰(zhàn)略考慮與相應(yīng)的真實(shí)案例。

　　在進(jìn)入理念之前我想和大家討論一下，籌融資和資金管理到底是什么？在大多數(shù)人眼中，這個(gè)部門(mén)相對(duì)神秘，公司越大，該部門(mén)負(fù)責(zé)事情越是公司的機(jī)密。如果用一句話做抽象的總結(jié)：這是一個(gè)公司的管理者的經(jīng)營(yíng)理念形成的結(jié)果。也就是說(shuō)，如果這個(gè)管理者是偏激進(jìn)的，他經(jīng)常短貸長(zhǎng)用，略微貼切的形容就是十個(gè)缸九個(gè)蓋，因此機(jī)密、特別機(jī)密是常態(tài)，這也無(wú)需更多的解釋吧。在某些特殊的歷史背景下、特殊的文化下、某一個(gè)時(shí)期，這種情況是賺快錢(qián)所一般使用的手段，不管我們認(rèn)不認(rèn)同，很多企業(yè)家也是這樣走過(guò)來(lái)并且獲得成功了。另一個(gè)極端就是完全匹配的貸款與項(xiàng)目期限，這也是極為穩(wěn)健的資金管理方式。這種穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方式，我們認(rèn)為是百年老店之根本。那么這兩種極端的理念對(duì)應(yīng)的管理方式以各種比例組合就形成了所有企業(yè)的籌融資理念與資金管理方式。當(dāng)然，對(duì)于不同類(lèi)型的企業(yè)：央企、國(guó)企、民企，因企業(yè)背景、企業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)、所處行業(yè)等不同的組合，也因企業(yè)自身所處的不同的發(fā)展階段-前期/中期/成熟期，其資金管理方式也必然是隨著時(shí)間的不斷推移而不斷演變，其融資方式也必然隨著金融形勢(shì)的變化而不斷變化。我們認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的資金管理者，需要敏銳的感受到國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀金融形勢(shì)的變化，同時(shí)微觀層面當(dāng)企業(yè)要進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段之前1-2年進(jìn)行資金戰(zhàn)略布局。

　　理念部分

　　首先，任何時(shí)候都要阻止剛性兌付的可能性。

　　1）無(wú)論任何時(shí)候，公司銀行以及非銀金融機(jī)構(gòu)債務(wù)以及償還時(shí)間的統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度要達(dá)到100%；

　　2）各項(xiàng)收入的計(jì)算要相對(duì)可靠，量入為出的根本還是在于企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入。而借貸資金的流入，要盡量留足時(shí)間余量。超出等待期的驚心動(dòng)魄對(duì)于任何老兵來(lái)說(shuō)都不陌生，一不小心這足以消滅一家企業(yè)的未來(lái)，世界各個(gè)行業(yè)因此產(chǎn)生的破產(chǎn)故事層出不窮；

　　3）要能掌握行業(yè)現(xiàn)金流的特點(diǎn)以確保現(xiàn)金流的流入與應(yīng)收之間的時(shí)間差是被估算在內(nèi)的；

　　4）其它剛性的支出，如員工的工資、房租、水電、納稅，這些都是不能觸碰的底線；員工工資晚一天都足以被解讀成企業(yè)現(xiàn)金流緊張，再次解讀就變成了公司沒(méi)錢(qián)了，如果這還不足夠恐怖的話，經(jīng)過(guò)幾輪傳播再到各金融機(jī)構(gòu)總部的耳朵里就要把貸款暫時(shí)擱置一下。

　　5）對(duì)于企業(yè)的其他債務(wù)支付，并不應(yīng)該秉承能拖則拖的理念，這是企業(yè)立信之根本，也直接影響到上下游企業(yè)的生存質(zhì)量；

　　第二，多元化融資渠道，并且接受各種形式的融資渠道帶來(lái)的資金成本的變化。2018年某家大集團(tuán)，忙于買(mǎi)地?cái)U(kuò)張建店，只有一家大型金融機(jī)構(gòu)作為合作伙伴。這原本也無(wú)可厚非，就是一起成長(zhǎng)共同分享的合作伙伴。但是，當(dāng)一則負(fù)面消息來(lái)襲，這家金融機(jī)構(gòu)全面停止了貸款，于是這家集團(tuán)被迫接受重組。企業(yè)若是要長(zhǎng)久生存下去，除了重感情之外，還要接受科學(xué)管理的理念。不能一味的只考慮降低資金成本而不去選擇多元化的融資渠道。大企業(yè)總是希望低融資成本，這使得企業(yè)資金管理者面臨單一選擇，把重心全部轉(zhuǎn)向大銀行和大的非銀行金融機(jī)構(gòu)，不能多元化融資渠道在行業(yè)面臨困境的時(shí)候是十分危險(xiǎn)的。這種多元化是指，所有的渠道下的中成本、低成本甚至高成本的組合以及短期、中期、長(zhǎng)期的各種期限組合。

　　第三，籌融資結(jié)果的反饋是可以檢驗(yàn)企業(yè)各職能部門(mén)的健康程度的，這種反饋應(yīng)該作為企業(yè)不斷檢查自身問(wèn)題的切入點(diǎn)，通過(guò)這些問(wèn)題的反饋來(lái)改善全公司的經(jīng)營(yíng)管理。資金部的反饋與全公司各職能部門(mén)互動(dòng)產(chǎn)生的籌融資結(jié)果應(yīng)該是良性的，由此企業(yè)的健康指數(shù)不斷上升。資金部可不是很多人眼中的簡(jiǎn)單的對(duì)外交流部，資金方的反饋也可以成為企業(yè)檢查自身健康的診斷書(shū)。

　　第四，熟知國(guó)內(nèi)各家融資機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，時(shí)刻掌握金融市場(chǎng)的變化，各種融資產(chǎn)品跟隨各種監(jiān)管政策出臺(tái)的趨勢(shì)，以基石融資機(jī)構(gòu)穩(wěn)住企業(yè)發(fā)展的基盤(pán)，那么錦上添花的其他金融機(jī)構(gòu)就會(huì)使得企業(yè)增加脫穎而出的機(jī)會(huì)。

　　實(shí)踐部分

　　我們以企業(yè)的實(shí)踐按照時(shí)間順序敘述

　　第一年接手連續(xù)兩年虧損的企業(yè)，從零開(kāi)始

　　A銀行只給800萬(wàn)授信；

　　B機(jī)構(gòu)只給500萬(wàn)授信；

　　（……此處省略100字）

　　結(jié)論，我們可以看到，對(duì)于初創(chuàng)型民營(yíng)金融企業(yè)，主流金融機(jī)構(gòu)是很難提供融資支持的，即使提供只能說(shuō)是杯水車(chē)薪。企業(yè)在初創(chuàng)期基本是沒(méi)有任何選擇的，必須采取廣撒網(wǎng)的策略。在土地也貧瘠的情況下，我們?cè)谶@個(gè)階段只好廣種薄收，多多投入勞動(dòng)力去了解、去發(fā)現(xiàn)真正的潛在合作伙伴。只要能獲得的授信無(wú)論大小、甚至利率看起來(lái)極不友好的資金也要一律用用試試。通過(guò)這個(gè)階段，我們必須同時(shí)搞清楚以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　1）主流金融機(jī)構(gòu)在什么情況下才會(huì)加大授信力度；

　　2）企業(yè)需要怎樣做才能獲得綜合條件易于使用的授信額度；

　　3）這些條件與企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)管理有什么關(guān)系？

　　4）要達(dá)到這些條件各部門(mén)要做出哪些積極的改變以及要花多少年的時(shí)間進(jìn)化？

　　但是，在這個(gè)年代，企業(yè)就沒(méi)有機(jī)會(huì)了嗎？

　　在當(dāng)年有一種現(xiàn)在已經(jīng)禁止的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品正在大行其道。我們對(duì)這個(gè)金融產(chǎn)品進(jìn)行了調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)這種企業(yè)注冊(cè)容易，管理上松散簡(jiǎn)單，大多數(shù)從業(yè)者并不是金融行業(yè)出身，即便是某超大型機(jī)構(gòu)給出的條件也是相對(duì)簡(jiǎn)單的。經(jīng)分析，只要我們自身風(fēng)險(xiǎn)管理到位，自身現(xiàn)金流安全，這種資金是我們起步所必須使用的。于是我們不得不熱情的投入到完成這種交易結(jié)構(gòu)中。借助當(dāng)時(shí)的保險(xiǎn)+的交易結(jié)構(gòu)，我們分兩家公司融入了一個(gè)多億的資金，綜合資金成本不到6%。它為企業(yè)表內(nèi)杠桿當(dāng)然也是最初的放款規(guī)模做了重要的貢獻(xiàn)。我們艱苦而又略帶幸運(yùn)的完成了這一年企業(yè)的起步，并且為下一年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果打下基礎(chǔ)。

　　如果說(shuō)機(jī)會(huì)都是留給有準(zhǔn)備的人的，那么扎實(shí)的籌融資專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)加上對(duì)時(shí)代機(jī)遇的把握，就可以創(chuàng)造各種可能。

　　第二年，中后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理體系和前臺(tái)的銷(xiāo)售體系雛型確立，公司的整個(gè)管理文化初步成型。（當(dāng)然，沒(méi)有想到艱苦卓絕的努力持續(xù)了三年，大家每天工作到夜里11點(diǎn)也是常態(tài)。一年復(fù)一年看著冷清的街道才知道又一個(gè)新年的到來(lái)也是很悲催啊）
　　公司的逾期率已經(jīng)降低到了業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的范圍以內(nèi)，業(yè)務(wù)量翻倍，籌融資壓力猶如泰山壓頂。這一年，我們重要的合作伙伴加入，他也一直陪伴到我們今天，我們報(bào)表轉(zhuǎn)正后的第一筆三個(gè)億的授信到位。我們第一單、第二單ABS發(fā)行。我們完成了第一單集合資金信托計(jì)劃。
　　在這一年，我們抓住了三個(gè)大機(jī)遇。首先是ABS政策的放開(kāi)。汽車(chē)資產(chǎn)因其小而分散完全符合ABS的特點(diǎn)，新政鼓勵(lì)下，我們從談到落地的速度非�？臁＿@一年，信托機(jī)構(gòu)仍然非常的活躍，以信托+保險(xiǎn)資金+評(píng)級(jí)的方式仍然可以有效的獲得長(zhǎng)期限、低成本的資金。第三個(gè)就是我們贏得了首家基石融資合作伙伴，不離不棄的一起走了這么多年，到去年底，融資額度進(jìn)一步增加了70%。

　　這一年，我們哪些競(jìng)爭(zhēng)力提升了？

　　1)非主流金融機(jī)構(gòu)支撐企業(yè)迅速擴(kuò)張，同時(shí)穩(wěn)定了企業(yè)的基盤(pán)；

　　2)每一個(gè)case都做審批，為我們積累了豐富的底層客戶經(jīng)驗(yàn)、了解了各省的客戶特點(diǎn)、更加堅(jiān)定了公司定制化金融產(chǎn)品的路線。這也為公司未來(lái)定制化金融產(chǎn)品提供了豐富的管理思路。

　　3)通過(guò)處理股東交替時(shí)期的不良資產(chǎn)，公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系更加成熟完善。形成了一些新的管理方式方法應(yīng)對(duì)老問(wèn)題。

　　第三年形勢(shì)喜人

　　公司的業(yè)務(wù)繼續(xù)翻倍，融資額翻倍。

　　這一年，金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始喜歡汽車(chē)資產(chǎn)，新的金融機(jī)構(gòu)不斷加入到汽車(chē)資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)大潮。我們迎來(lái)了四家新的基石合作伙伴。并且在這一年，信托+保險(xiǎn)資金的商業(yè)模式受到監(jiān)管要求退出歷史舞臺(tái)。但是，上帝為你關(guān)上門(mén)必定會(huì)為你打開(kāi)一扇窗，全新的Pre-ABS產(chǎn)品上線，我們繼續(xù)抓住機(jī)遇，發(fā)行了一單，補(bǔ)足了資金缺口。與其說(shuō)這是Pre-ABS，不如說(shuō)這就是借著這個(gè)時(shí)尚的交易結(jié)構(gòu)做的變形的融資。

　　第四年感覺(jué)熬出頭

　　這一年，我們迎來(lái)了六家新的合作伙伴，并且我們最重要的合作伙伴之一登場(chǎng)，這家合作伙伴為我們帶來(lái)了全新的機(jī)遇，為我們未來(lái)的向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型和資產(chǎn)管理輸出打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　值得一提的是我們驚險(xiǎn)的排除了一個(gè)假“合作伙伴”。這家金融機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)是，專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)企業(yè)的全套風(fēng)險(xiǎn)管理和底層數(shù)據(jù)邏輯，然后自建團(tuán)隊(duì)將合作伙伴打出歷史舞臺(tái)。這是源于該合作機(jī)構(gòu)不經(jīng)意的一句話，經(jīng)過(guò)揣摩之后，我們毅然放棄了很有吸引力的“懂你的”資金來(lái)源。站在今天看，很驚險(xiǎn)，但是飲鴆止渴絕不可取。這個(gè)故事告訴我們，籌融資合作伙伴要謹(jǐn)慎選擇，如果你沒(méi)有能力判斷誰(shuí)是朋友、誰(shuí)是敵人，那么你離自掘墳?zāi)共⒉贿b遠(yuǎn)。這也說(shuō)明專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)是多么的重要。

　　第五年、第六年春暖花未開(kāi)，23號(hào)文打擊不小

　　這一年的驚嚇從23號(hào)文的執(zhí)行開(kāi)始。這也是考察經(jīng)營(yíng)管理者以及企業(yè)應(yīng)變能力的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)是為一帆風(fēng)順而布局，那么23號(hào)文足以把你擊倒爬不起來(lái)。

　　我們?cè)疽惨詾榻K于可以喘一口氣了，優(yōu)秀的低逾期率已經(jīng)持續(xù)三年以上了，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系已經(jīng)形成。去年還小試牛刀，幫助一家合作伙伴想到了解決其逾期資產(chǎn)的辦法。

　　接下來(lái)各家資方紛紛退出原來(lái)的舞臺(tái)。但是，隨著時(shí)間的推移卻走上了一個(gè)新舞臺(tái)，并且，給我們的發(fā)展提供了更大更廣的空間。

原本堅(jiān)持不用所謂的表外資金的我們，也不得已走到表外資金這條路上來(lái)。表內(nèi)的息差有3到5個(gè)點(diǎn)，為什么要用表外呢？原本是有益的補(bǔ)充，現(xiàn)在卻成了主流。第四年的6月我們也獲批了20億的表外資金。雖然實(shí)踐證明這第一筆錢(qián)沒(méi)法用。但我們的額度一發(fā)不可收拾，并且條件越來(lái)越有利，到現(xiàn)在總額度200億有余。并且在持續(xù)增加中。用多少是一回事，有沒(méi)有就是另外一回事。

　　階段性總結(jié)的時(shí)間到了。很遺憾有些案例不能深入寫(xiě)。從籌融資和資金管理角度來(lái)說(shuō)，基本理念和實(shí)踐都已經(jīng)寫(xiě)的比較全了。對(duì)金融企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金就是一切，貨幣就是一切，企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞著貨幣展開(kāi)。然而資金的取得卻與企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系相互依賴。全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿著企業(yè)的全部，只有精細(xì)化運(yùn)作、不斷提升企業(yè)全面精細(xì)化管理的能力才能塑造一流的金融企業(yè)，獲得一流的資金成本從而綜合實(shí)力最大化，包括不限于對(duì)于銷(xiāo)售、信審、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、保全、法務(wù)、IT、人事這些部門(mén)的全面精細(xì)化管理，并且讓這些部門(mén)以IT系統(tǒng)為物理上的核心，通過(guò)激勵(lì)手段主動(dòng)的形成自我不斷更新進(jìn)化迭代的管理體系。大部分的金融企業(yè)管理者無(wú)法站每一個(gè)職能部門(mén)的角度看問(wèn)題，因?yàn)槲覀円话阒粚?zhuān)長(zhǎng)某一個(gè)或幾個(gè)職能。而我一不小心通過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)巧合學(xué)習(xí)、研究、發(fā)展了近乎每一個(gè)職能部門(mén)。恰恰是無(wú)數(shù)個(gè)巧合使得我可以更清晰的從每一個(gè)職能看全局，從全局再規(guī)劃每一個(gè)職能。

　　作為貨幣的經(jīng)營(yíng)與管理者，還有最重要的一件事就是與人性中的貪婪做斗爭(zhēng)。

　　相信你的團(tuán)隊(duì)、做專(zhuān)業(yè)的事、做對(duì)的事、做需要時(shí)間積累的事、相信艱難困苦玉汝于成！