隨著企業(yè)數(shù)字化轉型的深入，越來越多的企業(yè)開始重視流程管理，并且意識到數(shù)字化轉型戰(zhàn)略只有落實到流程上才能落地。然而目前大部分融資租賃公司流程體系的建立，大都是問題導向與部門職能導向的，按數(shù)字化轉型以客戶為中心的導向，需以客戶為中心進行數(shù)字化業(yè)務流程再造才能牽動數(shù)字化轉型。流程能力建設逐漸成為融資租賃公司數(shù)字化轉型過程中的重要驅動力之一，與數(shù)據(jù)能力并駕齊驅。

　　1 流程能力建設的重要性

　　近年來，國務院國資委提出一系列要求，如《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，明確了國有企業(yè)發(fā)展和數(shù)字化轉型方向，并首次提出“流程驅動與數(shù)據(jù)驅動并重”的指導意見，由此可見，在數(shù)字化轉型過程中流程與數(shù)據(jù)具有同等的重要性。

　　流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出的活動，簡而言之，流程是以涉及為顧客提供產品或服務為最終目標的組織活動的集合。而流程管理則是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。它的目的在于，一方面確保業(yè)務流程的完整合理和被正確地執(zhí)行，另一方面確保業(yè)務流程朝著正確的方向變化，實現(xiàn)企業(yè)的“成長”。

　　企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大的過程中，隨著層級增加、業(yè)務與市場環(huán)境趨于復雜，容易出現(xiàn)部門墻變厚、戰(zhàn)略升級無法有效落地、企業(yè)家無法掌控全局、管理“多張皮”等問題。而流程管理，就是這樣一門關于業(yè)務流程的企業(yè)管理的科學，關注企業(yè)流程的設計、執(zhí)行、衡量和優(yōu)化，它通過改進業(yè)務流程來提升企業(yè)的運營效果。隨著業(yè)務的發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的變化，原來的流程可能不適應新的需求，需要不斷進行回顧和改進，以滿足業(yè)務的需要，因此需要對業(yè)務流程進行體系化構建，亦稱流程能力建設。

　　2 流程能力建設的基本思路與方法

　　流程能力建設從導入流程管理理念開始，然后通過流程架構規(guī)劃方法，設計并確定流程管理架構。按照PDCA循環(huán)的方法不斷優(yōu)化業(yè)務流程，搭建流程治理機制實現(xiàn)長效管理。

　　2.1 流程架構規(guī)劃方法

　　IBM EPF（Enterprise Process Framework，企業(yè)過程框架）是一套用于企業(yè)業(yè)務流程架構設計梳理的方法論，通過對業(yè)務流程框架的設計與梳理來支撐企業(yè)業(yè)務成熟度分析、信息化依賴分析、信息化分布分析、業(yè)務流程的IT系統(tǒng)支撐優(yōu)先級分析，指導企業(yè)組織架構建設和分工、IT規(guī)劃、數(shù)據(jù)資產盤點。EPF共包含L1-L5 五級流程，從L1到L5層層分解，L1-L4為流程模塊，L5為具體流程，如圖1。

　　流程規(guī)劃時建議采取自上而下與自下而上相結合，即首先自上而下構建流程全貌，然后層層分解到細節(jié)流程。同時也從細節(jié)流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程。自上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配，識別出和高階方案的矛盾，制定新流程，或者調整流程高階方案，從而兼顧流程的完整性和業(yè)務場景的選擇，確保流程框架既全局完整，而且是基于現(xiàn)狀可落地的。

　　2.2 流程優(yōu)化PDCA循環(huán)

　　基于PDCA循環(huán)的流程優(yōu)化方法是一種行之有效的流程持續(xù)方法，由四個過程構成，不斷循環(huán)執(zhí)行。

　　· 梳理（P）：梳理清楚流程優(yōu)化的需求，確定實施方案；

　　· 落地（D）：流程優(yōu)化IT系統(tǒng)實施，落地運行；

　　· 回顧（C）：回顧總結流程運行情況，發(fā)現(xiàn)問題并提出針對性的解決方案和優(yōu)化方案；

　　· 優(yōu)化（A）：解決問題，優(yōu)化流程；暫時不能解決的進入下一個循環(huán)中處理。

　　3 融資租賃公司流程能力建設整體框架

　　流程能力建設框架自上而下分為四層，如圖2，分為戰(zhàn)略層、機制層、能力層、技術層。基于公司業(yè)務戰(zhàn)略和目標，建立流程管理機制，包含組織、制度、流程等。根據(jù)流程管理PDCA的閉環(huán)管理原則，建設“流程規(guī)劃能力”、“流程優(yōu)化能力”、“流程治理能力”三大流程核心能力。通過搭建BPA流程架構管理平臺、BPM流程管理平臺、BPI流程分析平臺實現(xiàn)流程能力的技術落地，將流程能力固化到IT系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程管理線上化，提升流程管理的效率與便捷性，沉淀流程資產。

　　4 融資租賃公司流程能力建設路徑

　　流程能力建設的核心思路總結為“建組織、理清楚、做優(yōu)化、管起來”十二字。

　　4.1 建立流程組織及開展培訓

　　流程能力建設是一項既有高度、全面系統(tǒng)，又需要具有一定深度的工作，需要將公司不同層級的人員整合起來，形成有效的流程管理項目組才能夠確保流程規(guī)劃質量。流程管理項目組織架構可分為流程管理領導組、流程管理辦公室、流程管理執(zhí)行組。

　　在正式開展流程現(xiàn)狀調研前，需對流程管理項目組開展流程架構規(guī)劃培訓，通過培訓導入專業(yè)的流程規(guī)劃方法與工具，教會大家流程架構規(guī)劃要做什么，怎么做。

　　4.2 流程現(xiàn)狀分析

　現(xiàn)狀分析以調研訪談和案頭分析兩方面為主，與公司高層及關鍵員工進行面對面訪談，涵蓋戰(zhàn)略及業(yè)務實操范圍。同時收集內外部資料，以戰(zhàn)略、營銷、業(yè)務、財務、IT系統(tǒng)、人力資源等核心模塊資料為主。形成流程現(xiàn)狀分析報告，并評估流程管理成熟度等級，量化評估企業(yè)流程管理水平。

　　4.3 流程架構規(guī)劃

　　流程架構本質上可以理解為企業(yè)的業(yè)務架構，即站在企業(yè)業(yè)務全局的角度，基于企業(yè)業(yè)務的價值鏈分析系統(tǒng)地構建流程體系架構，最終形成分層分級結構化、可視化的流程框架圖和流程目錄清單。注意的是流程架構規(guī)劃不是推倒重來，而是將流程系統(tǒng)化并予以完善。方法層面可采用IBM EPF流程建模方法形成分層分類的流程管理模型，流程架構的構建對IT、組織、業(yè)務都具有指導意義。

· 對IT：對IT架構的建設提供關鍵指導作用，尤其是應用系統(tǒng)架構及數(shù)據(jù)架構，即先定義“干什么”、再定義“需要有哪些系統(tǒng)支持和數(shù)據(jù)支持”；

　　· 對組織：指導組織架構設計，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”幫助企業(yè)建立流程化組織；

　　· 對業(yè)務：作為結構化藍圖，指導流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點、幫助定義運營標準化/集約化的分布與程度。

　　4.4 流程梳理優(yōu)化

　　流程優(yōu)化是流程管理的生存之本，也是企業(yè)轉型的中樞。根據(jù)流程優(yōu)化需求驅動因素的不同，流程優(yōu)化需求大致可分為三種：問題導向、績效導向、變革導向。

　　· 問題導向：比如流程優(yōu)化建議、流程事故、內外部客戶投訴及意見反饋、流程審計報告等；

　　· 績效導向：流程目標及績效測量報告、標桿企業(yè)對比分析報告等；

　　· 變革導向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報告等。

　　流程優(yōu)化的步驟主要分為六步：

　　· 第一步：立項。針對流程優(yōu)化需求進行內部立項，作業(yè)方法包括確定項目組成員及分工、召開項目啟動會、確定項目工作計劃、開展項目組成員的技能培訓。

　　· 第二步：流程分析與診斷。作業(yè)方法包括詳細描述流程現(xiàn)狀、討論現(xiàn)有流程主要存在問題，以及現(xiàn)有流程增值分析。

　　· 第三步：流程優(yōu)化設計。作業(yè)方法包括討論并確定主要問題的解決辦法；設計新的流程，并畫出流程圖；基于新流程設計調整相應職責分配；基于新流程設計制定配套績效評估及激勵制度；基于新流程設計制定配套制度及清單；流程優(yōu)化方案可行性、可操作性評估；優(yōu)化方案確認。

　　· 第四步：IT方案設計與開發(fā)。作業(yè)方法包括與IT方確認需求、提交IT解決方案、確認IT解決方案、跟進IT系統(tǒng)開發(fā)、IT系統(tǒng)的測試、輸出IT系統(tǒng)操作手冊。

　　· 第五步：新舊流程切換。作業(yè)方法包括為新流程設計制定配套的制度、召開新舊流程切換計劃會、安排上線前培訓、發(fā)上線郵件通知、上線及問題處理。

　　· 第六步：項目關閉。作業(yè)方法包括項目驗收、流程制度的定稿及發(fā)布、項目效果評估、團隊成員獲得的新技能反映到人力資源上、項目正式關閉、項目知識管理。

　　4.5 流程規(guī)范管理

　　流程規(guī)范管理的核心是流程治理機制與流程管理平臺的建立。

　　建流程體系容易，推行流程體系難，需依靠流程治理機制。流程治理機制是保證建立的流程體系能夠長治久安，能夠觸發(fā)企業(yè)流程體系實現(xiàn)自我發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并解決問題，從而實現(xiàn)自我完善，能夠促使流程體系有效執(zhí)行并持續(xù)改善的保障機制。流程治理對在實際運行過程中不規(guī)范、不清晰的流程進行分析和確認，使得流程運行線路和各崗位職責清晰明確，流程參與人員對整個流程的運行達成共識，是人治向法治成功轉變的決定性因素。

　　流程治理機制包括：流程責任機制，即保證流程體系運行與改進有責任保證；流程運作機制，即保證流程體系運行有科學規(guī)范的方法保證；流程決策機制，即保證流程體系運行有決策及領導重視保障；流程激勵機制，即流程體系運行有動力與壓力機制，也可以簡單稱之為四有：有責任、有方法、有決策、有動力。通過流程治理，將運動式變革轉變?yōu)槌B(tài)化變革，推動業(yè)務模式和流程的再造，實現(xiàn)內外部的業(yè)務集成，消除業(yè)務斷點和痛點，為數(shù)字化轉型提供基礎。

　　流程和制度的落實，離不開信息系統(tǒng)的支持�？赏ㄟ^搭建BPA流程架構管理平臺梳理并固化流程架構、BPM流程管理平臺將流程E化且拉通端到端橫向流程與縱向集成、BPI流程分析平臺提升流程優(yōu)化能力。打造從管理到客戶服務的企業(yè)全業(yè)務流程設計、實現(xiàn)、監(jiān)控、診斷的閉環(huán)數(shù)字化支撐體系，提供流程全生命周期管理的統(tǒng)一支撐能力，實現(xiàn)流程全生命周期的“可管、可視、可控”。

　　5. 流程架構指導數(shù)字化轉型IT架構規(guī)劃案例

　　5.1 實施流程架構規(guī)劃設計

　　總體上流程架構規(guī)劃實施分為5個步驟，設計切合業(yè)務模式的流程架構。

　　· 第一步：規(guī)劃業(yè)務模式及場景。內容包括繪制業(yè)務全景與關鍵業(yè)務維度、基于關鍵業(yè)務維度歸納核心業(yè)務模式與場景、對業(yè)務模式與場景按實際情況進行組合串接。

　　· 第二步：搭建業(yè)務流程框架。根據(jù)第一步中得到的業(yè)務場景細分，將作為構建流程架構的輸入，在這個步驟中，結合行業(yè)流程最佳實踐，輸出整體的業(yè)務流程框架（流程L1-L4級，如圖3示例）。

　　· 第三步：定義L4流程能力。定義各L4級流程活動、輸入/輸出、規(guī)則等，是對業(yè)務要完成功能的總結，為展開到L5級流程做準備。

　　· 第四步：L4流程串聯(lián)。串聯(lián)差異化流程，將流程L3-L4級與業(yè)務模式/場景串聯(lián)起來。表達清楚流程要達到的目的和結構，提現(xiàn)什么業(yè)務活動，涉及哪些角色，最后繪制流程圖。在L4串聯(lián)中，一般能夠發(fā)現(xiàn)一些作業(yè)環(huán)節(jié)銜接的問題，這時候該做整體的流程拉通，解決這些斷點，并添加文字說明。

　　·第五步：展開L5業(yè)務流程。L5流程是承載業(yè)務落地和IT系統(tǒng)實施的基礎，這個步驟將差異化流程框架的關鍵活動打開（L5級流程圖）。

　　5.2 流程架構指導IT架構規(guī)劃（以財務為例）

　　流程管理的最終目的之一是要將卓越的業(yè)務流程IT化，于是流程架構規(guī)劃完成之后，可被應用到IT架構規(guī)劃之中，實現(xiàn)流程架構與IT架構之間的緊密整合與互動，實現(xiàn)IT系統(tǒng)與業(yè)務之間的高效融合。流程架構是IT架構規(guī)劃的基礎，通過流程架構驅動數(shù)據(jù)架構、應用架構及技術架構的同步規(guī)劃，實現(xiàn)與4A架構的匹配和一致。

　　以流程架構中財務板塊為例，企業(yè)完成流程架構規(guī)劃之后，將財務涉及的職能結構進行了全面梳理。根據(jù)流程架構可評估流程成熟度（業(yè)務流程能否滿足當前與未來業(yè)務發(fā)展的要求）、信息化依賴程度（IT系統(tǒng)支持對業(yè)務流程執(zhí)行影響的重要、迫切程度，如圖4示例）、信息化分布（規(guī)劃歸屬哪個IT系統(tǒng)），以此可進行IT系統(tǒng)支撐的優(yōu)先級分析，同步分析IT架構是否需要做相應調整，如何做調整，來更新企業(yè)的IT架構規(guī)劃。此外還可以根據(jù)流程架構分析哪些業(yè)務場景可以結合數(shù)字化技術，比如RPA技術，來提升作業(yè)自動化率。

　　6. 流程能力建設的意義

　　一是對齊并落地公司戰(zhàn)略。隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的不斷增長，業(yè)務量和員工數(shù)量都迅速增加，這就必然形成分級管理，而這將造成企業(yè)的管理工作高度復雜化，這種情況下，流程管理將發(fā)揮重要作用，即企業(yè)領導者將自己的戰(zhàn)略思維和意愿落實到流程體系中，并通過管理手段和技術手段要求員工按照流程工作，則員工的工作符合流程，也就必然契合了企業(yè)領導者的意愿，保證了高層決策的真正落地。

　　二是將個人能力轉變?yōu)榻M織能力。之所以要流程化，就是建立員工的基本工作路徑，提升工作的整體水平。員工頭腦中的知識經(jīng)驗是企業(yè)隱性但重要的人力資源，用流程不斷總結、固化員工優(yōu)秀的經(jīng)驗，使它們真正融入到業(yè)務活動中，有助于指導后來人的工作，使企業(yè)生產經(jīng)營動作不因任何員工流動而變形，在這個意義上流程管理也是企業(yè)的知識管理。

　　三是建立以客戶需求為導向的端到端管理機制。流程建設有助于打破企業(yè)傳統(tǒng)職能層級機制的界限，變傳統(tǒng)的職能導向為流程導向，從客戶需求出發(fā)，關注整體與最終產出，關注活動間的銜接與部門間的協(xié)同，以流程驅動運營。實施流程管理之后，企業(yè)的內部管理效率和業(yè)務執(zhí)行效率都能得到較大的提升。流程優(yōu)化和管理優(yōu)化是相互推動和促進的，一個企業(yè)如果能做到流程優(yōu)化和管理優(yōu)化的良性互動，那么這個企業(yè)的流程管理就是有生命力的，能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供源源不斷的動力。

　　7. 結語

　　數(shù)字化轉型，一定程度上是戰(zhàn)略、組織、技術、工具、流程乃至文化的變革與融合應用，不論數(shù)字化轉型是一個多么系統(tǒng)的過程，能夠體現(xiàn)數(shù)字化轉型成果的最小單元正是業(yè)務流程。數(shù)字化轉型成績怎么樣，企業(yè)架構上很難看出來，技術與工具應用上也不能直接體現(xiàn)。但業(yè)務流程是否精簡了，跨部門業(yè)務是否通暢了，業(yè)務效率是否提高了，降本增效是否明顯了，可以很直接地體現(xiàn)在業(yè)務流程的優(yōu)化上。通過流程能力與數(shù)據(jù)能力的建設，構建端到端業(yè)務流程打通數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)治理和流程治理協(xié)同穿透，激活數(shù)據(jù)對業(yè)務的洞察、監(jiān)測、分析等價值，流程與數(shù)據(jù)雙輪驅動融資租賃公司的數(shù)字化轉型。